Cтроительный портал

Перестройка управления строительными компаниями

Остановимся кратко на такой особенности работы строительных компаний в условиях рынка, как полная самостоятельность в определении структур, штатов, работы аппарата компаний – вместо ранее действующей системы полной государственной типизации всех штатных расписаний для строительных компаний. Кратко – потому что «Союзпетрострой» уже опубликовал брошюру ««Управление строительной компанией». Здесь же отметим, что рыночная экономика, основанная на разнообразии компаний и фирм, не терпит никакой государственной типизации своих структур. Крупные, средние и малые компании выбирают такие организационные и производственные формы своей деятельности, которые в наибольшей степени соответствуют их задачам, профилю, размерам. На Западе это называется «миссией бизнеса» данной компании на рынке – в зависимости от ниши, которую компания занимает в определенном секторе строительства. Естественно, что аппарат, штаты, организационная и производственная структуры крупной или сверхкрупной (например, трансконтинентальной), средней и малой компании (состоящей из нескольких десятков работников) будут существенно различаться между собой. В этой связи поясним, что под организационной структурой компании понимается построение ее аппарата управления, а под производственной структурой – ее структурные подразделения, например, так называемые «дочерние компании» или филиалы, которые могут иметь статус юридического лица, представительства и т.п.

В России появились и распространяются так называемые «строительные холдинги», хотя в законодательстве нет такого понятия. Холдингом называют себя сравнительно крупные компании, которые являются как бы «материнскими» в отношении своих «дочерних» компаний, которые они создают и имеют определенный пакет акций в акционерном комитете таких относительно самостоятельных структурных подразделений, имеющих статус юридических лиц. Существует различная степень связанности «дочерних» компаний с холдингом – от практически полной самостоятельности в решении своих проблем (как финансовых, так и производственных) до полного контроля их деятельности со стороны холдинга. В аппарате холдинговой компании занимаются, как правило, стратегическим развитием бизнеса, поисками подрядов, участием в тендерах, общим финансовым планированием, контролем деятельности своих структурных производственных подразделений и другими задачами – в зависимости от связей с «дочерними» компаниями.

Что касается организационной структуры компаний, то есть построения аппарата управления, то она, естественно, также различается, причем в основном численностью и функциями так называемых «синих воротничков», то есть сотрудников аппарата. Но в рыночных условиях в построении такого аппарата имеется определенная тенденция – четкое определение функций отдельных подразделений (отделов, служб и т.п.) и организация деловых связей между ними. Кроме того, на Западе весь аппарат любой компании работает на менеджеров проектов, то есть на руководителей строек (в России они носили, да и сейчас нередко носят название «линейный инженерно-технический персонал» – начальники участков, прорабы, мастера, нормировщики и т.п.).

В любой западной компании имеются подразделения (а в малых компаниях – один или несколько сотрудников), которые занимаются четырьмя функциями:

1) подразделение маркетинга и развития бизнеса компании;

2) техническое подразделение;

3) контрактное подразделение;

4) финансовое подразделение.

С помощью такой структуры различные виды деятельности образуют четко очерченные группы сотрудников, что позволяет совету директоров компании (или директору в малой компании) формулировать функции, задачи и взаимосвязи в своем аппарате.

Совет директоров состоит из его председателя, директора-распорядителя (иногда его называют главным менеджером компании) и директоров каждого подразделения.

Подразделение маркетинга и развития бизнеса отвечает за разработку стратегических задач компании, выявляет потенциальных заказчиков, ведет с ними переговоры, осуществляет маркетинг как своей компании, так и ситуации на рынке. Это подразделение изучает возможность и целесообразность участия компании в тендерах на подряды.

Техническое подразделение отвечает за подготовку тендерной документации, в случае выигрыша тендера готовит проекты контрактов (подрядных договоров), осуществляет планирование выполнения этих контрактов, готовит рабочую документацию для строек, устанавливает мониторинг качества, сроков выполнения контрактов. Отметим слово «планирование». Оно не случайно, так как внутрифирменному планированию работ уделяется большое внимание. Можно так сформулировать основное отличие рыночной экономики от командно-административной: если в командной системе планирование идет централизованно, то есть сверху устанавливаются плановые задания и выделяются соответствующие ресурсы (В СССР это называлось «лимиты» или «фонды» сверху (от Госплана и Госснаба) донизу – каждому министерству, главку, тресту), то в рыночной экономике планирование идет внутри самой компании.

Командное подразделение отвечает за практическое выполнение всех подрядов, полученных компанией, и занимается подбором рабочих и персонала, менеджеров проектов, поставкой материалов и оборудования, выбором субподрядчиков, стоимостный контроль выполнения проектов, обмер выполненных работ и другие аналогичные функции. Отметим важное обстоятельство: контрактное подразделение не вмешивается, как правило, в работу менеджеров проектов, то есть в оперативную деятельность руководителей строек на строительных площадках.

Наконец, финансовое подразделение отвечает за разработку и осуществление всех финансовых систем, бухгалтерский учет и отчетность, а также юридические вопросы, связанные с финансовыми операциями.

В средних и малых компаниях, которые, как правило, находятся в частных руках, посты председателя и главного менеджера занимают владельцы этих компаний. Руководители подразделений (в крупных компаниях – директора) являются, как правило, наемными менеджерами (в том числе и главный менеджер), хотя они имеют право владеть определенным количеством акций компании. Владельцы средних и малых компаний работают в них на постоянной основе. Часто один из трех владельцев (это число считается наиболее оптимальным для средних компаний) отвечает за поиск и получение подрядов, второй – за их выполнение, третий – за административные и финансовые вопросы. В малых компаниях владелец при помощи нескольких сотрудников совмещает все указанные функции. Следует подчеркнуть, что в ряде российских компаний, особенно преобразованных из бывших строительных трестов, во многом сохранились прежние структуры и функции аппарата управления и даже их названия – плановый, производственно-технический, сметно-договорный отделы, служба главного механика, бухгалтерия, финансовый отдел и т.п., поэтому представляется полезным сопоставить структуру и функции управления компанией в зарубежной и российской практике – особенно в переходный период от командной к рыночной экономике.